邁克爾職介網(wǎng)某業(yè)務部分的績效平平，氣氛一向欠好，部分人員丟失很嚴重。公司人力資源部分經(jīng)過查詢曉得，發(fā)現(xiàn)該部分主管是個“甩手掌柜”，上一層領(lǐng)導或部分分配下來的使命，他會當即原封不動轉(zhuǎn)給部屬去完結(jié)，或許轉(zhuǎn)給其他部分，作業(yè)上能躲就躲，平常扮演一個老好人形象，很少看到他與別人發(fā)作爭辯，歸于一個不作為的主管。
邁克爾職介網(wǎng)更換了該部分主管，來了一位大刀闊斧的主管，他注重舉動和成果，有什么作業(yè)當即推動執(zhí)行與反應，部屬開端感受壓力比較大，但很快習氣了這種個性，部分績效也穩(wěn)步提高，整個部分個性面目一新，公司領(lǐng)導與周邊部分都刮目相看。
一、舉動型領(lǐng)導為何能馬到成功
咱們看到有些領(lǐng)導，一開端抓作業(yè)就能馬到成功，股動一種新局面，使士氣敏捷得到改動，就像電視劇《亮劍》中李云龍，所在之處很快可以帶出像狼相同嗷嗷叫的團隊。這種領(lǐng)導叫舉動型領(lǐng)導，會經(jīng)過本身的舉動（事必躬親、一馬當先）股動起團隊成員的舉動，然后自上而下構(gòu)成團隊的舉動力，這即是領(lǐng)導力構(gòu)成的根本原因。
舉動能構(gòu)成領(lǐng)導力，這是有充沛根據(jù)的，所謂“上行下效”、“聽其言，觀其行”，部屬以及周邊部分更多的是看領(lǐng)導的舉動，而不是他口頭上怎么說。如今越來越少人信任別人口頭上怎么說了，說得不著邊際，望梅止渴，還不如把一件小事完全處理。
安排氣氛好壞的要害在于領(lǐng)導的舉動力。有些團隊安排空氣欠好，你會發(fā)現(xiàn)是由于很多人都在議論、在訴苦，短少實踐舉動，格外是領(lǐng)導舉動力不強，光說不做，多說少做，說了好久才有一點點舉動，或許很被迫的讓部屬與周邊部分來推動，致使負能量越積越多，積重難改。而安排空氣好的部分，其領(lǐng)導往往是個舉動型領(lǐng)導，一馬當先，可以自上而下發(fā)生舉動力，構(gòu)成活躍良性的空氣。
在這個根底上說，作為領(lǐng)導，你要認識到不是團隊有疑問，而你即是疑問本身；不要讓自個變成疑問本身的方法，舉動是處理疑問的僅有方法，這樣你就變成處理疑問者，變成曉得決疑問的本源，而不是疑問的本源。
舉動能感染人，具有正能量。舉動是帶起正能量的最佳方法，由于舉動可以敏捷帶來改動、構(gòu)成果效，能給團隊帶來最直接的成就感與鼓勵，敏捷構(gòu)成團隊凝聚力，并發(fā)生對領(lǐng)導信任感、認同感、追隨感。領(lǐng)導經(jīng)過本身每天的切身舉動給團隊成員傳遞正能量，進而發(fā)生改動外在國際的成果；而這些舉動與成果，都是可以凝聚成團隊稀少難得的經(jīng)歷與價值，有助于團隊方針完結(jié)。
二、舉動型領(lǐng)導的特征
以舉動餞別公司中心價值觀
舉動力有個重要條件，即是它表現(xiàn)了何種價值觀。價值觀是指引團隊行進的方向，應清晰、共同、繼續(xù)的傳遞給團隊成員。作為領(lǐng)導，要把公司的中心價值觀經(jīng)過舉動傳遞給團隊成員以及周邊部分，比方誠信、高效、敞開、職責、團隊協(xié)作等。
價值觀不是靠呼吁的，而是靠事必躬親的。所以，舉動是表現(xiàn)、傳遞價值觀的最佳、最直接的方法，執(zhí)行在舉動點滴上都是實在可見的。團隊成員不一定信任你所說的，但會信任并跟從你所做的。舉動是一種正能量的傳遞，不只可以驅(qū)動自個，更可以驅(qū)動別人。
不訴苦，操之在我
舉動型領(lǐng)導不會把時刻花在訴苦現(xiàn)狀，訴苦別人上，也不會只是把作業(yè)“到手即轉(zhuǎn)”的太極術(shù)，而是有著“職責在我，操之在我”的認識，不只可以看到疑問、剖析疑問，還能做到處理疑問、總結(jié)疑問。當其別人還在訴苦上層安排、流程的疑問時，舉動型領(lǐng)導現(xiàn)已開端著手去做了，由于他曉得，訴苦是沒有用的，只要處理疑問，不斷把作業(yè)往前推動，才有成功的可以。
以舉動為主旋律
舉動型領(lǐng)導的個性給你的感受即是由一連串詳細舉動、一系列要害動作組成的，他長于經(jīng)過舉動來表達自個。比方一個團隊成員患病住院時，有的人還在單位思考要不要打電話去問好或許在評論病況時，舉動型領(lǐng)導現(xiàn)已在前往醫(yī)院的路上了，當他出如今患者面前時，給團隊成員帶來的心里感到震懾當然是身在單位里的人所不能給予的。
重視舉動與成果
舉動型領(lǐng)導在評估別人時（格外是團隊成員），不是看別人的言語、情緒，而是看別人采取了何種舉動，以及舉動成果怎么，有沒有真實處理疑問。由于很多人只是走馬觀花“暗示一下”，做出一個“姿勢”，實踐上并沒有實踐承當起疑問、并去處理疑問。
三、怎么變成舉動型領(lǐng)導
當即舉動：要變成舉動型領(lǐng)導，首要一條即是要可以立刻舉動，不要延遲。通常人接到作業(yè)或使命時，格外簡單發(fā)生“先放一放、想一想再說”的想法，這即是一種延遲的習氣，致使時刻漸漸曩昔而作業(yè)卻沒有發(fā)展。而舉動型領(lǐng)導是接到使命時，當即就清晰什么時候需求完結(jié)，進程舉動計劃是如何的，分幾步走，如今該從哪里下手，然后當即開端舉動（發(fā)送郵件、撥打電話、走動交流、構(gòu)成文檔、安排會議等）。
挺身入局：這跟“亮劍”精力有點相似，遇到困難不要畏縮逃避，而要知難而進，以活躍的情緒與舉動自動迎上去，面臨疑問，處理疑問，這樣舉動力就變成曉得決疑問的才能，變成了發(fā)明成功的才能。
善抓執(zhí)行：要變成舉動型領(lǐng)導，還要有長于把作業(yè)做完全的才能，作業(yè)有了開端，還要重視進程與結(jié)尾成果的執(zhí)行，到達踏石有印、抓鐵有痕、有頭有尾、善做善成。若是一項項的作業(yè)都看到了成果，就能不斷增強團隊的決心與成就感，激起團隊成員不斷開拓進取，一往無前。
準則導向：舉動型領(lǐng)導會經(jīng)過每一件作業(yè)讓團隊成員及周邊部分看到其處置作業(yè)的準則，在重大疑問上其準則性對錯常清晰清晰的，準則疑問決不退讓，讓別人看到其處置作業(yè)的界限與對錯規(guī)范，這樣遇到相似作業(yè)時別人也會參照這樣的準則去做。
及時反應與鼓勵：要變成舉動型領(lǐng)導，要懂得及時給團隊成員反應與鼓勵，當團隊成員做錯了，要立刻給予糾正、教導，相反，當團隊成員有了成果時則立刻給予表彰、認可。當有部屬求助時，舉動型領(lǐng)導通常會停下手中的作業(yè)，耐性傾聽部屬敘述，然后敏捷決議計劃，協(xié)助部屬處理疑問、獲取資源、處理疑問……領(lǐng)導只是經(jīng)過這樣的舉動，就可以大大增強團隊的舉動力、向心力。
總歸，舉動型領(lǐng)導總能經(jīng)過點點滴滴的舉意向團隊成員展現(xiàn)公司的中心價值觀，經(jīng)過自動承當給團隊成員做出負職責的榜樣，經(jīng)過處理疑問帶給團隊成員以成就感，經(jīng)過及時反應與鼓勵讓部屬得到撐持與認可，不斷給部屬以正能量。轉(zhuǎn)（作者：黃淵明）
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